Meridith Levinson | CIO
CEO와의 논쟁이 피 튀기는 전쟁이건, 혹은 설득하는 과정이건, 이는 CIO의 역할에서 빼놓을 수 없는 부분 가운데 하나다. 이러한 문제는 주로 기업의 자본을 어디에 사용하는 것이 가장 효과적인지에 대해 CIO와 CEO의 시각 차에서 발생한다. 실제로 많은 CIO들이 CEO와의 커뮤니케이션에 어려움을 겪는 것으로 알려졌다.
특히 지금까지 CEO에게 무언가를 보고해 본 적이 없는 CIO들이 이러한 어려움을 호소한다. CIO들이 기업 전반을 지휘하는 CEO와의 논쟁을 조심스러워 하는 것은 어찌 보면 당연한 일이다. 실제로 이러한 토론이 잘못된 방향으로 흘러간다면, CIO의 커리어에 타격을 입을 수 있기 때문이다.
그렇다 하더라도, CIO들이 CEO와의 모든 대립을 피해야 한다고 생각한다면, 이는 큰 오산이다. 모든 CEO들이 예스 맨(Yes Men)만을 원하는 것은 아니며, 일부는 의도적으로 갈등과 토론을 주도하기도 한다.
“CEO의 말에 귀 기울이는 것만이 CIO의 역할은 아니다”라고 IT컨설턴트 피터 크레즈만은 말했다. 크레즈만은 과거 CIO와 CTO를 역임한 바 있다.
커뮤니케이션 관련 리더 개발 기업 커뮤니스펀드(Communispond)의 CEO인 빌 로젠탈은 다음과 같이 말했다. “성공적인 CEO들은 다양한 의견의 표출이 기업 성장의 원동력이라는 사실을 인지하고 있다.”
CEO와의 갈등에서 CIO가 손해를 볼 이유는 없다. 이 논쟁에서 승리하기 위해서는(즉, 당신의 의견이 기업에 좀더 나은 효용을 가져다 준다는 사실을 CEO에게 납득시키기 위해서는), 그들의 리더십과, (개인적인 의견이지만,) 커뮤니케이션 및 의사 결정 스타일을 이해해야 한다. 또한 CIO는 그 과정에서 적절한 비즈니스 용어를 활용해야 하며, (별 것 아닌 듯 보이지만,) CEO들을 존중하는 태도를 보여야 한다.
여기 전, 현직 CIO들과 커뮤니케이션 컨설턴트들이 (그들이 현장에서 직접 습득한) 13가지 CEO 설득의 기술들을 소개한다.
1. 기업의 문화를 이해하라.......................
과거의 프로젝트 실패로 새로운 도전에 대해 두려움을 가진 CEO가 이끄는 기업에서 
CIO에게 요구되는 업무란 IT를 활용하여 시장의 곳곳에서 발생하는 문제들을 처리하는 것이 전부다.
이처럼 쇠퇴하는 기업 환경에 놓인 CIO들은 조직을 설득하고 그들로부터 IT에 대한 투자 승인을 이끌어 낼 수 있도록 포트폴리오 관리에 힘써야 한다고 메인(Meine)주 브런즈윅(Brunswick)에 위치한 보우도인 컬리지(Bowdoin College)의 CIO 미치 데이비스는 강조했다. 이 과정에서 CIO들이 기업의 신뢰를 확보하기 위해, 프로세스를 존중하고 IT투자에 대한 안전한 비즈니스 사례를 준비해야 한다고 데이비스는 지적했다.
2.CEO의 스타일을 이해하라.....................
어떤 CEO들은 모험을 즐기고 신속한 의사 결정에 큰 가치를 부여하는 반면, 어떤 CEO들은 보수적인 성향을 띤다. 따라서 CIO들은 자신들과 함께하는 CEO의 스타일을 제대로 이해하고 그들에게 영향을 미치기 위해서는 어떠한 커뮤니케이션 기술을 구사해야 할 지 고민해야 한다고 울레트&어소시에이츠의 시니어 컨설턴트이자 의 공동 저자인 리샤 웬트워스는 강조했다.
데이비스는 자신의 보스인 보우도인의 총장 베리 밀스를 마이어스 브릭스 성격 유형 검사(MBTI, Myers Briggs personality type index)에 따른 ENTJ형 리더라고 소개했다. 밀스는 다양한 측면에서 수많은 정보에 대한 신속한 이해를 바탕으로 결정을 내린다. 이러한 정보를 바탕으로 데이비스는 그에게 기업이 추구해야 할 프로젝트에 대해 간결하게 설명하려 노력했다. 그는 이 과정에서 밀스가 IT와 관련해 중시하는 특정한 역할, 즉, 프로젝트가 직원들에게 미치는 영향, 기업의 작업 능률 향상치, 그리고 보다 나은 수익 창출 능력 등의 측면에 집중해 소개했다.
커뮤니케이션 컨설턴트인 로젠탈은 과거 모든 일에 대하여 노(No)라고 말하던 보스와 함께한 적이 있다고 회상했다. 그 보스는 이처럼 부정적으로 말함으로써 직원들이 자신들의 아이디어와, 그들의 발언에 얼마나 확신을 지니고 있는지 확인하려 했다고 로젠탈은 말한다. “그를 설득하는 데에는 언제나 많은 시간이 걸렸다. 난 항상 두 번의 설명을 거친 뒤에야 그의 승인을 받을 수 있었다.”
3. 비즈니스 용어로 말하라...........................
폴라딘(Polardene)의 CEO이자 매니징 컨설턴트인 닉 고스는 자신이 바라본 CIO와 CEO간의 논쟁과, 이 과정에서 과거 자신이 CIO 및 CTO 시절 어려움을 겪었던, CEO의 용어로의 표현이라는 측면에 대하여 소개한다.
“만일 당신이 비즈니스적이지 못한 용어로 IT투자나 노력에 대하여 말한다면, 두 가지 문제가 발생할 것이다”라고 고스는 말한다. “하나는 아무도 이를 이해하지 못한다는 점이고, 또 다른 하나는 당신이 CEO의 동의를 이끌어내지 못한다는 사실이다. CEO들의 관심사란, 기업 수익의 증대, 신 시장 개척, 주가 상승, 운영 리스크 감소, 그리고 기업에 대한 대중의 인지도 증대 등의 것들이기 때문이다. 따라서 그들과 대화할 때에는, 당신이 말하고자 하는 바를 그들의 관심사에 부합하도록 표현해야 한다.”
예를 들어 당신이 IT 예산 확충을 제안하고자 한다면, 당신의 다양한 IT 비용을 기업이 지원하는 각종 활동들에 적용시킬 수 있도록 세분화하여 표현하라고 고스는 조언한다. “일반적으로 IT 예산은 IT를 기준으로 책정되고 표현된다. 데이터 센터(data center)에는 몇 백만 달러가 필요하고 애플리케이션 개발에는 또 얼마가, 그리고 직원 개발과 유지 비용은 얼마인지 하는 식이다”라고 고스는 말했다.
이제 그 대신 데이터센터 투자가 특정 비즈니스 활동이나 수익 창출에 얼마의, 혹은 어느 정도 기여하는지 설명하라. 애플리케이션 개발이나 운영 등 기타 요소들에 대한 IT예산 할당과 관련해 이 원칙을 동일하게 적용하라. 물론 이것이 쉬운 작업은 아님을 고스도 인정한다. 그러나 활동에 기반한 예산 배정은 CEO들에게 IT가 단순한 돈 벌레가 아니라는 사실을 증명해 줄 것이다.
4. 간결하게 말하라........................
울레트 & 어소시에이츠의 웬트워스는 CIO들이 범하는 실수 중 하나로 장황한 설명으로 CEO를 설득하려 하는 것을 꼽았다. “CIO들은 핵심을 짚어내지 못한다. 그들은 계속해서 무언가를 말하지만, CEO들에겐 그들의 이야기를 들어줄 충분한 시간이 없다”라고 그녀는 말했다.
CEO들이 CIO가 전하는 테크놀로지에 아무런 관심이 없다면, 제대로 된 토론 자체가 불가능하다. 당신이 무엇을 계획 중이며, 소요되는 비용은 얼마고, 그로 인해 어떠한 성과가 발생할지 간결히 전달하라. 당신의 요구가 명확히 인식된다면, CEO들은 여기에 보다 귀 기울일 것이고, 이제 당신은 보다 많은 정보를 제공할 기회를 얻게 될 것이다.
5. CEO의 질문을 예측하라...........................
크레즈만은 매우 명백한 질문의 경우에도 이를 비즈니스 용어로 바꾸어 CEO에게 전달하는 과정에서 많은 IT리더들을 혼란스럽게 한다고 말한다. “난 많은 테크놀로지 담당자들이 (프로젝트의) 비용이나 기한 등에 대한 자료조차 없이 모여 앉아 토론하는 모습을 종종 목격하곤 한다. 그들은 테크놀로지에만 모든 집중을 쏟고 있었다”라고 그는 말했다.
그는 CEO들이 제기할 수 있는 다음과 같은 명백한 질문들에 대한 답을 준비하라고 조언했다. 예상되는 소요 비용은 얼마인가? 언제쯤 이것이 실현될 것인가? 이것이 가져다 줄 또 다른 효용은 없는가?
고스는 과거 IT아웃소싱 기업인 디지타스(Digitas)에서 테크니컬 디렉터로 일하며 방화벽 기술 개발 작업을 진행할 당시 자신을 당혹시켰던, ‘완벽히 합리적인 질문’에 관해 소개했다. 질문은 다음과 같았다. “왜 우리가 이 정도의 비용을 투자해야 하는가? 투자 비용을 80% 수준으로 절감할 수는 없는 것인가?”
고스는 이 질문에 대한 즉각적인 답을 내놓을 수 없었다. 이러한 질문을 전혀 예상하지 못했기 때문이다. 추후 고스는 기업의 COO가 만일 기업이 방화벽 테크놀로지에 적은 금액을 투자할 경우, 어떠한 수준의 리스크가 예상되는지 확인하기 위해 이러한 질문을 했다는 사실을 알게 됐다. 고스와 그의 직원들은 이를 다시 검토해 리스크 측면을 고려한 개정안을 제시했다. 그리고 이를 통해 고스는 투자 승인을 받아낼 수 있었다.
6. CEO의 질문을 개인적으로 받아들이지 말라...................
CEO의 질문에서 시작되는 논쟁은 CIO를 크게 당황시켜 그가 소극적인 자세를 취하도록 만들 위험이 있다. 개인적인 감정은 잠시 내려두고, CEO의 역할은 의문을 제기하는 것임을 상기하라.
“CEO는 비판적으로 사고함으로써 자신들의 역할을 수행해 나간다. 비판적인 사고는 타인에게 의문을 제기하며 발전한다. 따라서 그들은 (토론 과정에서) 문제점을 찾아내려 노력한다”라고 크레즈만은 말했다.
7. CEO에게 현실적인 해답을 제시하라........................
CIO의 과장된 약속과 그에 못 미치는 작업의 결과물만큼 CEO를 당혹시키는 것은 없다. “그들이 제기한 의문에 명확한 답을 얻지 못하거나, 혹은 그 질문이 현실성 없는 대답으로 돌아온다면, CEO는 짜증과 답답함을 느낀다. 만일 당신이 항상 승인받은 프로젝트 예산에서 50%를 초과해 사용하거나 완료 기한을 6개월이나 어긴다면, 당신은 그들과의 논쟁을 피할 수 없을 것이다”라고 크레즈만은 말했다.
비 현실적인 비용과 일정은 CIO의 신용에도 타격을 준다고 보우도인의 데이비스는 덧붙였다. “당신은 적절한 비용이 측정된 적절한 프로젝트를 제시해야 한다. 그리고 이러한 방식이 어떠한 측면에서 여타 프로젝트에 비해 안정적인지에 대한 이유를 설명할 준비도 돼있어야 한다. 그렇지 않는다면 당신뿐 아니라, IT전반에 대한 CEO를 비롯한 기업 전반의 신뢰는 하락할 것이다”라고 그는 말했다.
8. 도구는, 메시지다.......................
파워포인트가 당신의 모든 문제를 해결해 주진 못한다. 때로 당신은 CEO를 설득시켜 기업의 변화를 이끌어 내기 위해 좀더 창조적인 방안을 활용할 필요가 있다.
데이비스의 예를 살펴보자. 그는 채용 및 급여 지급 등의 인적자원(HR) 관리 프로세스의 자동화 계획을 제안하는데 비디오를 활용한 적이 있다. 그는 보우도인의 총장이 기존의 HR에 변화를 주고 싶어하지 않으며, 그를 설득시킬 유일한 방법은 그에게 현재의 비즈니스 프로세스가 얼마나 망가져 있는지 보여주는 것이라는 사실을 잘 알고 있었다.
따라서 데이비스는 비디오를 제작해 직원을 채용하고 그들에게 급여를 지급하는데 정확히 무엇이 필요한지 보여주고자 했다. 이 CIO는 이 비디오를 보우도인의 이사회에서 공개했고, 그들의 동의를 얻을 수 있었다. 그리고 머지않아 총장 또한 그의 의견을 수렴했다.
9. 다른 이들의 지원을 받으라.......................
CEO와의 논쟁에서 승리하고 그들을 설득하는 또 다른 방법은 친CIO 집단을 구성하
는 것이다. 과거 데이비스는 자신의 상사로부터 값비싸고 비효율적인 기존의 자체 학생정보시스템을 대체할 신 시스템을 개발하는데 수 백만 달러의 투자 승인을 얻어내기 위해 이 전략을 활용했다.
우선, 그는 약 일 년간 총장에게 시스템의 업그레이드를 시행하도록 압력을 가할 학생과 교수들을 포섭했다. 그러나 아직 총장을 설득시키기엔 무리였다. 따라서 데이비스는 프로젝트 투자 비용을 절감하고 이사회의 지지를 이끌어내는 작업에 착수했다. 3년 뒤, 총장은 (모든 비즈니스 프로세스가 변화해 새로운 개발을 준비 중이며,) 학계에서도 이러한 프로젝트가 진행 중이라는 사실을 깨닫고 그의 계획을 승인해 주었다.
10. CEO의 열망을 실현시켜 주어라...................
보우도인의 총장이 학생 정보시스템 도입을 승인한 두 번째 이유는 캠퍼스 내 자신의 인지도 향상에 있었다. 이를 통해 그는 추후 자신이 진행할 프로젝트에 관련해 학생과 교수진, 그리고 이사회의 지지도가 상승하길 원했다고 데이비스는 설명했다. 그는 이 시스템의 도입을 미룰 경우 학내 모든 집단이 자신에게 등을 돌릴 것이란 사실을 인지하고 있었다.
11. 당신만의 표현법을 개발하라......................
CEO는 바보가 아니다. 만일 당신이 CEO에게 다가가 제대로 소통하길 포기한다면, 당신의 모든 계획은 수포로 돌아갈 것이다. 또한 여기에 당신이 감정적으로 접근할수록, 당신은 적절한 성과를 거두는데 어려움을 겪을 것이다. 조금 더 시간을 가지고, 당신이 무엇을, 어떻게 전달할지 신중히 고민해 보라.
웬트워스는 “CEO에게 ‘당신은 이를 이해하지 못하는군요’라고 말하는 것은 그를 평가절하하는 표현이다. 대신 이렇게 말하는 것은 어떤가? ‘내가 강조하고자 하는 이것의 장점을 당신에게 확실히 전달했는지 모르겠군요’. 이러한 방식으로 이야기하면, CIO는 이슈에 대한 주도적 역할을 포기하지 않으면서 동시에 CEO에게 질문을 제기할 기회를 제공할 수 있을 것이다”라고 말했다. 또한 그녀는 다음과 같이 덧붙였다. “당신이 전달하고자 하는 바가 그에게 명확히 이해되지 않는다면, 그는 더 이상 당신의 말에 귀 기울이지 않을 것이다.”
12. 직업적 도전을 두려워하지 말라....................
당신이 기업에 최선의 이익을 가져다 주기 위해 현재 진행중인 프로젝트에 매진하고 있다는 사실을 CEO에게 각인시키는 가장 강력한 표현은, (진지하게) 만일 프로젝트의 결과가 성공적이지 못할 경우, 회사를 떠나겠다는 선언하는 것이다.
“CIO는 기업의 회장 (혹은 CEO)의 영향에서 자유로울 수 없다. 그리고 시장에서 변명이란 허용되지 않는다. 당신이 진행하는 프로젝트는 너무나도 거대하고 여기에는 막대한 자금이 투여된다. 이것이 잘못될 수도 있다는 생각은 절대로 해서는 안 된다.”
13. 물러날 때를 알라...................
“당신의 계획을 비즈니스 용어로 CEO에게 설명하더라도 그가 이를 받아들이지 않는다면, 그만 물러서라. 그들은 CEO다. 최종 결정권은 누가 뭐라 해도 그들에게 있다”라고 고스는 말한다.
그렇다면 이처럼 CEO가 당신이 제시한 프로젝트를 거부하고 당신에게 실현 불가능한 예산과 기한을 부여할 경우, CIO로써 당신은 어떠한 선택을 해야 할까?
크레즈만은 과거 자신의 CEO로부터 무리한 기간 내에 CRM 시스템 도입을 요구 받은 뒤 회사를 떠났다. 그 CEO는 기업이 이 소프트웨어를 설치하자마자 바로 활용할 수 있기를 희망했다. 그는 훈련이나, 단계적 접근 따위는 고려하지 않고 있었다. 크레즈만은 그의 요구를 수용할 경우 기업에 커다란 재앙이 닥칠 것이란 사실을 알고 있었고, 곧바로 기업을 떠났다.
훗날 이 기업이 도입한 CRM 시스템은 실제로 실패했고 기업은 막대한 비용을 투자한 이 소프트웨어를 포기했다고 크레즈만은 전했다. 만일 크레즈만이 계속 이 기업에 남아있었다면, 그 또한 이 프로젝트의 실패로 인한 커리어 손상이 있었을 것이다.
크레즈만은 여타 임원들이 기업의 불법 행위를 목격하고 그곳을 떠나듯이, CIO들 역시 망해가는 프로젝트에 매달려서는 안된다고 강조하며 “만일 기업의 자문단이나 CFO들이 부정 행위를 묵과하는 모습을 보인다면, 당신은 당장 그 자리를 박차고 일어나야 한다”라고 말했다./CIO
